有计划、有系统、有纪律的学习是可以不断提升自身能力的学习，可惜我们大部分人更多的是从个人兴趣上出发，在系统、纪律上明显不足，虽然说开卷有益，但是在效率上却是一个损失，而现在单单的开卷在信息爆炸的年代显然不够，我们的问题很多时候不是开的太少，而是太多，导致集中度不够，不够系统，反而延缓了自身的成长，但是要规矩自己的行为，使之有计划、有纪律，显然又是一件不太容易的事情，而学会听，学会说，能够有效合理地表达自己的意思，显然是更高层面的要求，也应该是每个人孜孜以求的目标，下面张忠谋先生的文章。

“终生学习”里包括阅读，而且占了终生学习里一半的分量，不过终生学习并不是所谓的“活到老学到老”，那种每个人都可以做，我所指的终生学习是“有计划、有系统、有纪律”地在阅读。

什么叫有计划？就是要先订计划。至少应该是半年的计划、一年计划，甚至是更长的计划。每个人生的阶段都有许多计划，例如我进入半导体业以后，我本来是学机械，那时已经有MIT（麻省理工学院）的机械硕士学位，但是我连晶体管是什么都不知道。进入半导体业的头一个计划就是苦读半导体，以后一生都在延续，因为我一直都在半导体业，只是苦读半导体相关内容的程度减低了，因为别的东西我也要学。

系统常常是整套的，比方说我从大学起就在想，我不会去做教授，我要做经理人。做经理人是有一套要学的东西，要懂得看财务报表、要懂得股票市场……这是做经理人一定要的。假如那些你都相当熟了，那就把自己的视野再推广一点，关心国际情势之类的。

那些文学啊、诗词啊，我从来没时间看。我的阅读系统里最初是半导体知识，后来，尤其是最近10年、20年，就变成世界级CEO所该知道的东西，有些世界级企业的CEO就只是CEO，不是世界级的人（笑），但有不少的确是世界级的人物，他们不仅关心公司本业的事，也知道世界经济，地缘政治，这都是世界级的CEO应该知道的。

有纪律，就是自己每天有多少时间就读多少书。台湾一般应酬占的时间太多，你若是把应酬出入的时间也算进去；当然吃饭是要吃，但吃饭休息，一个小时也就够了，那你就省了两个小时，可以用来阅读及思考。

终生学习的另外一半就是“聆听”。

聆听是能够从他人那里学习，当然对方也要从你这学习，朋友也好，甚至是开会，你都能学到很多，这常常是比阅读的效益更大，所谓“听君一席言，胜读十年书”，茅塞顿开，正是如此。

我觉得每个人都很需要“听”，而听是太被忽视的艺术，绝大部分人不善于听，假如他们真的能听会更了不起。若一个人常常打断你，你就知道这个人大概不会听了，也没耐性，这种人往往很聪明，因为他以为已经知道你会说什么了，尤其碰到我这种人，讲话比较慢，就常常被打断。很聪明的人常常打断我，帮我讲完了，可是他90%是猜错了我想说的话，那他就失去了学习的机会，当然我会纠正他，但也不是每次都纠正。

还有一种情况就是常常对方只要跟你意见稍微不同，有点批评的意思，这个人的态度马上就转变为防守的立场，想要反驳，那就更失去学习的机会了。

要阅读的东西太多了，选择非常重要，不然效率也不高。读书的方法我也很老实，不太赞同速读，因为我认识会速读的人，都是读得很多，但了解很少。

接着是“独立思考”。不论别人告诉你，或你从文章上看什么，不要马上就相信。你要想想看，他讲的话，举了什么证？他举的证是否有偏见？他可能举了某几个例子，但不举别的。就算他举了蛮好的例子，但那些证据是否导引到他的结论？

我觉得一般人的独立思考比终生学习更缺乏，这两个习惯从年纪轻时就要养成，尤其是独立思考。终生学习即使是中年以后才养成还是有可能的，但是一个人学习的效率，的确会随着年纪增长而降低。

独立思考也要看你有多少数据，如果你看的东西很少，那你独立思考的材料也很少，不过我刚才讲的态度仍然很重要，不要人家讲什么信什么。我强调两点，一个是“听的多、看的多，独立思考的能力就强”，任何一件事你会听到两面、三面不同的结论，那你独立思考的材料也多了。第二点是“态度问题”，也就是“critical thinking”；独立思考直译成英文是“Independent thinking”，但我觉得“critical thinking”会表达得更传神。
张忠谋给年轻人的11项建议

1. 养成健康的生活习惯。一个人没有健康，那连未来都不必谈，尤其是运动，我认为经常运动的习惯是健康生活的一部分。

2. 培养志愿。如果能够提早拥有一个志愿，就能够把握人生的方向，并及早在那一方面的学问开始下功夫。

3. 效率学习。投入专业领域的学习分量只要一半或2/3，另外的一半到1/3，要花在跟你的志向有关，但不见得是专门领域里的部分里，才有成效。

4. 切勿不求甚解。千万不要只是背书，而是彻底了解内容与深意，因为人生就是考试，而这场考试是需要透彻理解的。

5. 独立思考。不要人云亦云，要懂得反向思考，得到自己的论点。

6. 学创新。如果你做足了前面的三到五项，那么创新就不只是天分，也是能够培养的。

7. 学好中文。在此强调的是“听”与“说”，要懂得“如何聆听”与“如何表达”，这两点不但要改善，更要加强。

8. 学好英文。无疑英文在这个世界上是非常重要的能力，我认为要注意在“读”与“听”的方面，这是很多年轻人普遍的弱点。

9. 学习世界。因应全球化与竞争白热化，学习世界方能“知己知彼、百战百胜”。

10. 学演讲、学辩论。这与学习中文跟英文都是有关的，跟强调的“聆听”与“表达”也是有关的。

11. 做一个“诚与信”的人。这是最重要的一点。“诚”就是不说谎，“信”便是说到做到，如此才能在社会上提升，继而能够与他人既竞争又合作。

越难管的业务，越依赖于对人性的洞察，以此为基础才能衍生出相应有效的管理方法，管理根本上而言还是实践的事，在高度抽象的意义上存在着科学，而在具体而微的细节上，或者说更广大的意义上，可能还是人性的理解。

你能管好一个食堂吗?

食堂管理难题

有人可能说，如果我是食堂的老板，食堂采购就是我管理的重点。必要的话，可以采取如下措施：

“我、我老婆或者我的亲信亲自去买。”

可是这样一来你不就成个体户了吗？你的食堂公司还能做大吗？如果再有第二个、第三个食堂你怎么管？再说了，别以为亲信就不会骗你的，人是这个世界上最高级，也是最易变的动物。在缺乏监督和约束的环境中，你老婆都会藏私房钱。一个深圳制衣厂老板自嘲地跟我说：“自从我丈母娘管了食堂后，我小姨子和小舅子家里就从来不买菜了。”仅靠亲情管企业是不行的。

“那我就派两个人去买，一个买，一个监督。”

可是管过企业的都知道，在现金交易，无发票，并且质量和价钱每天变化的菜市场中，采购者抵御诱惑的能力很差，靠人盯人不可靠的，因为两个人可以很快达成攻守同盟。我见过有的公司甚至还用三个人去买菜，两人负责买，一个人复秤。结果怎么样？除了整天吵架之外，仍然不解决问题。更关键的是：千万别忘了，你经营的可不是什么暴利生意，一个人能干的活，三个人干，你的饭菜成本怎么能下来？

“那我就采取轮班制，每次去买的两个人都不同。”

一看你就是不懂食堂生意。千万别小看油盐酱醋青菜土豆鸡鸭鱼肉这些人人都知道的东西，它们的采购可是很专业的活，不信你问你老婆和你妈。一个不懂菜市行情的人往往会让小贩骗秤和欺价。如果你为了防止贪污，买的东西质次价高，你的食堂生意还有竞争力吗？

“那就采购的人固定，监督的人轮换。”

可是一个不懂行的人怎么可以有效监督一个天天采购的人？他可以非常容易地同供应商表演完美的双簧，让监督的人成为聋子耳朵。不仅如此，犯罪心理学证明：监督越严厉，人的犯罪心理越强，监狱就是最好的证明。采购者每天被不同的人盯着，这对采购者实际上是双重人格侮辱，因为它的假设是：一你不仅会贪污；二你还会拉别人下水一起贪污。如果你被这样假设了，不贪污都对不起自己了！还谈什么发挥主观能动性，同小贩斗智斗勇买便宜的青菜茄子猪肉粉条？

“那我就公开招标选总供应商。”

这又是外行话。的确一些大餐馆或饭店对饮料烟酒和粮油等商品采购用总供应商独家采购制度。这是因为这些商品是标准产品，而青菜土豆鸡鸭鱼肉是非标准产品，质量和价钱每天都可能变，你怎么制订标书？谁能预测，8月猪肉上涨10%，9月山东黄瓜大丰收每斤只卖1角？因此，即使你有总供应商，还是要有人知道行情，因为这些青菜副食可是你食堂成本的大头。

看到此，我估计很多人开始纳闷：这么简单个食堂生意，管理竟然如此复杂?! 这就对了，因为你是外行。如果一个真正管过食堂，而且成功管理过食堂的人，这个问题对她（他）就是小菜一碟了。这就是管理永远是具体的道理——外行不能管内行。

开源节流

一次偶然的机会，我碰到一位真正管理过食堂的老板，他的一席话让我茅塞顿开。

我问他：“你的食堂采购由谁负责？”

他说：“看买什么。需要每天买的青菜副食由大师傅负责，不需要天天买的粮油酱味招标采购，清洁用品等杂项由食堂经理买，炉灶器具锅碗瓢盆等固定资产（他的定义）由我亲自负责。”

我又问：“大师傅去买菜有人监督吗？”

“没有，我们只监督买回来的东西是不是短斤少两，因为很多东西是大师傅去市场订，供应商给送；送来的东西由厨房小工复秤记录。”他说。

“不怕大师傅吃回扣吗？”我问。

他说：“不怕。这个食堂是物业公司的，每人每天只是7元钱的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有4元钱。大师傅要用4元钱，买回能做四菜一汤的材料已很不容易了，哪里还有吃回扣的缝儿？另外，我自己偶尔也逛菜市场，市价比较清楚。再说，他能不能吃回扣，根本不是我管理的重点。”

嘿。我很奇怪，问：“为什么？”

小老板说：“我做生意先讲开源，后讲节流。因为一个生意得先有营业额，后才能有利润。我的重点是如何让吃饭的人满意，他们满意了，他们公司才能给我续约。他们满意了，我同公司谈伙食承包费、水电费和客人招待费才容易。”

“怎么才能让他们满意？”我继续问。

“这些保安都是从农村来的小伙子，肚量大得很，要让他们满意首先得保证他们能吃饱。可是每人每天就这么点伙食费，怎么才能让他们吃饱？因此，必须精打细算。比如，不要买刚下来的新鲜菜、不要买质量好的菜，尽量买过季菜、处理菜；不要买活鱼，要买死鱼；不要买里脊肉，要买肥肉……买这些东西可不是一般人能买的，必须是做菜的大师傅。大师傅在菜摊看到便宜菜和肉时，脑袋里马上就能想像做什么菜，因此在讨价还价时，他可以立即作决定。否则买菜一个人，做菜一个人，天天得吵架。做餐馆的人哪个不知道，凡是有人投诉饭菜质量，大师傅一定会先找原材料质量不好的原因。所以我必须把这个权力交给大师傅，让他能像我妈妈那辈子的人一样，会过穷日子，用一点点的钱变着法让一家人尽可能吃好。可是大师傅不是我妈，得鼓励他才行。怎么鼓励？食堂就餐者每个月对饭菜质量有评分，评分越高，大师傅奖金就越高。”

目标管理：将军赶路，不追小兔

我靠在沙发上的身子不由自主地直了起来，这个不修边幅的小老板开始让我肃然起敬。我继续请教：“可是我的经验是：吃饭的人个个都是陈世美，新厨师做的饭菜，刚开始都挺好吃，可是吃着吃着就烦了，评分也就低了。”

“那你要分析，就餐者对什么最在意？这个食堂吃饭的小伙子们对饭菜不满意，主要是分量上。我刚接手这个食堂时是，他们半自助餐。可是你知道了，凡是吃自助餐的人，都是眼大肚子小；尽量多要，吃不了，不是硬撑，就是偷着倒。食堂员工怕后边的人不够，就尽量少给，结果总吵架。做食堂的人都知道，合餐一定比分餐省；可是分餐卫生，方便和时髦，所以一般公司食堂大都采用分餐。可是你得看你的食客是什么人？如果都是白领当然要分餐了，人得先吃饱后吃好。于是，我终于说服物业公司把分餐制改成合餐制。我的条件他们不能拒绝，八人一桌、四菜一汤、公筷分菜、凑齐再吃。结果满意度一下子上升10个百分点。

“不仅如此，要想少花钱吃饱饭，只有一招——多吃饭少吃菜。我和大师傅在制定菜式时就想方设法，让中午和晚间每顿饭都必须有一个口味重，能下饭的菜。比如：梅菜扣肉、红烧鱼、腌菜炒大肠、麻婆豆腐等。做这些菜必须多放油、盐、酱油、味精、调料，所以原材料也就不用很新鲜的，要知道死鱼比活鱼价钱差一半。

“你看这才是我抓的重点。这个公司换过3个食堂外包，我们是最满意的。现在他们总经理也经常在食堂吃饭了，这几个月物价高涨，他还主动问我需不需要加钱。”

我目不转睛地看着他，心想：管理者都懂目标管理，可是几个目标一打架，往往就把大目标忘了——很多企业为了防止吃回扣，把员工的积极性也搞没了。这个小老板显然是个能将军赶路，不追小兔的高手。

管理客户期望

小老板见我真心请教，很有些自豪，继续说：“做餐饮的人其实不怕投诉，因为顾客投诉的都是一些能看得见的毛病，这些毛病都好改，难就难在食客的口味上。黄老师，你说得对，经常吃这几个菜谁都烦了。这就是为什么餐馆不断换厨师和推新菜式的原因。可是我们做食堂比较惨，因为大部分员工没选择，只能在这里吃。于是他们往往把对饭菜的厌烦通过别的事情爆发出来，比如饭菜质量问题和服务态度不好。其实，每个人都有家，你妈也就能做那几样菜，你怎么不烦？在外面跑来跑去，回到家一吃，还是你妈做的饭菜可口。所以我做食堂跟别人不一样，别人都希望职工每天都来食堂吃饭，因为多吃一天，做食堂的人就多赚一天钱。我承包任何公司食堂，我都要求公司同意食堂每星期关一天，因为我的员工也要休息。其实真正的原因是，我要让那些整天在食堂吃饭的员工自己做一做，或者到外面饭馆换换口味，对比一下价钱，这样他们就知道我的饭菜物有所值。我有100%把握，他们用7元钱在任何地方，包括自己做，绝不可能比在我这里吃得好。”

我真的遇到高人了，不知哪个管理大师说的：“营销的第一准则是管理客户期望，而不是仅仅满足客户。”看来这个只有中学文化的小老板是个无师自通的大师。

顺应人性和自然规律

我继续问：“很多食堂采购都让老板费脑筋，往往用很多方法去控制。他们的担心也是有道理的，每个人的菜金再低，几百人加到一起，一年下来细水长流也是一笔不小的数。你为什么对你的大师傅那么信任，他是你的亲戚吗？”

小老板笑了：“我在深圳经营四个食堂，我哪里来那么多能做饭的亲戚？其实菜市场采购吃回扣的事，都是那些公司自己办食堂的人做的事，为什么？管食堂的人不懂行，再加上管食堂的人往往是什么行政部经理，他们还有很多别的事要管，不可能在食堂上下那么多工夫。这些大公司以为靠什么鬼复杂的程序、制度和人盯人监督就能解决回扣问题，那是瞎掰。同样是菜心，有的是今天刚从地里摘的；有的是前天摘的，淋上水都是新鲜的，你怎么监督？一副猪下水上午卖30元钱，到晚间5点以后就10元钱了。如果采购的人想给你省钱，他会跟摊主说，有剩下来的下水给我送来；如果他照章办事或心情不顺，你就要花30元。再说了，逢年过节供应商送他一条烟，下来的新鲜水果送他一篓，这些事你能管得住吗？更关键的是你需要管吗？所以管不来的事，就不能硬管；要换着方式管才行。我能管的是每人4元钱的菜金，你给我做出让吃饭人满意的四菜一汤；如果在这个前提下，你还能吃到回扣，那就是你的本事；如果你真有这个本事，你小子就不需要当大师傅了，你可以当食堂老板了。为什么，因为你能管好大师傅。”

大多数人只知道“治大国如烹小鲜”，而不知道这只是半句话，其实老子的意思是：管理者如果能顺应人性和自然规律，治大国就如炒一碟小菜那样容易了。这个小老板显然是知道老子整句话的人。

让所有人都有点小权

我又问：“粮油酱味不是也会影响饭菜质量嘛，为什么不归大师傅一起采购？”

小老板狡黠地看了我一眼，说：“这就是我的特殊管理方法。别的公司采购都统一，我就要分散。我认为一个人过手的金额越少，贪污的可能性也越小，不信你看那些大贪污犯都是权力大的人。为什么？过手金额太大，掉一点小渣对人诱惑就很大。我不知道为什么有些公司非要把所有东西都集中起来采购？不仅如此，其实很多东西，买的人不如用的人懂行。

“所以我把采购权分开。把需要采购的东西，首先按性质分。是标准产品不管金额大小，能招标的就不独立采购，比如：粮油招投标，盐味精酱油醋这些东西虽然金额小，也招投标。这叫什么？尽可能不诱人犯罪。现在买十瓶啤酒都可以讲价，所以要尽可能把漏洞堵上。不能投标采购的，比如副食青菜，不论金额多大，要直接交给最懂行的大师傅。为什么？除了上面说的原因，我现在经营四个食堂，最高的伙食标准是每人每天20元，最低是7元，它们用的原材料都不一样，放到一起采购只能顾此失彼。扫把抹布员工制服这些杂品由每个食堂经理购买。这样人人负责一部分，不仅能买到最合适的东西，每人买的品种少、金额小，稍稍吃点差价，就容易暴露出来，比如：别的食堂拖把5元钱，你买的拖把10元钱，你能不心虚吗？

“人这种东西，别人怎么管都不如自己管自己。我这样做还有一个原因，谁都知道买东西是个好活，被人家敬烟敬酒还请吃饭，还有可能拿回扣。可是好事就要尽可能大家都有份，不能我整天烟熏火燎，你整天在外面风光，否则就会引起嫉妒和流言蜚语。如果把权力分散开来，大家都可以沾光还可以互相监督。当然我也不是为了分散而分散，该集中的我还是要集中，比如：我把粮油酱味的招标权下放到一个食堂经理那里，由他代替其他五间食堂采购。当然招标是轮流坐庄，下一年由另外一个食堂的经理负责。

“别人的老板都说：员工都想少干活多拿钱。我看不是，我觉得员工是想少干不好的活，比如洗菜擦地这些脏活和累活。如果让洗菜的小工监督过秤，不给他们钱都高兴干。为什么？不仅能到厨房外面凉快凉快，喘口气抽口烟，掌握秤杆子还能受到别人尊敬呀。他不仅需要复秤，还要记录；短秤了，还要找大师傅对证。是人，哪个不想有点权力？所以我的原则就是让所有人都有点小权。

“人有权无责、有权无法都容易乱来。洗菜小工抽别人几根烟是小事，上万斤米面的采购就容易出大事。所以我虽然把米面的招标权力交给食堂经理，但是招标必须按我制定的方法招。我们的招标结果事先任何人，包括评标者都不可能知道。因为我们做的是吃的生意，入嘴的东西不能只斗价钱低，否则斗来斗去，什么毒米就混进来了。因此我的招标方法永远是：第一，至少有四家无关联的供应商投标；第二，必须有一家新的供应商；第三，中标者是最接近四家平均价钱的投标者。任何人违反这个规则，就等于犯了法，你必须要交代清楚。”

老板越说越兴奋，我也越来越觉得他很神。我问他：“你以前做什么的？你这些招都是自己想出来的？”

他说：“我今年45了，年轻时当过兵，后来到政府机关开车。再后来到深圳打工，打来打去也打不出头，就自己做生意，没有大本钱，就在工厂区开了间小饭馆，结果就开成了食堂。我都是在过程中悟出来的，控制吃回扣，靠人管人不管用；要从源头控制；要把大权化成小权控制；要用规则法律控制；要让人自己控制自己。”

任何一次变革、变化都是弱者索要权利的过程，身居高位而富有道德能够主动变化的人是稀有物种，大部分的变革是一个博弈的过程，有和平的解决，也有暴力的解决，制度的设计必须考虑他人的基本需求，而不能仅是一种约束，制度或是对现实活动的一种规范，但更多的是利益的平衡，以这种平衡的方式来实现双方的对话，以谈判、协商代理冲突，从上而下的指导和从下到上的推动固然是一种美妙的方式，但这种平衡的把握却往往会呈现出一种后滞，要么是指导太早，向下无法推动，要么是下面已经推进，而上面还未将此纳入视野，好的情况是有一种信号传递方式，容许信息有少许的延迟，但必须有人能够掌握的这种延迟程度，而这种掌控，放在一个大的视野上，又不可实现，因此更多的时候，只有索要权利的人多了的时候，才会加强这种信号，才会驱动这种变化。

勇气是推动自己战胜迷思的主动行为，是敢于挑战自己的力量，对外部环境的勇气，对战胜自己的勇气，最困难的战胜自己，越来越感觉到这句话的重要性，有人自身的惰性，有人的固有观念，但首先要有勇气，要敢于做，然后再能够对客观事物有冷静的认识，能够沉下心来，仔细琢磨，寻找破解的路径，自然会找到解决的法门的。
有时候考虑的过多，也会思前想后，把勇气理解为匹夫之勇，而本身却无法具备相应的勇气，思维趋于混乱，不过在自身的脑海里要始终记住，勇气是这个世界上最大的成功因素，是次于机会而高于能力的因素，因为更多的能力是在实践中培养出来的，没有成功，也就无所谓的能力，本身能力就是一种时候的论证，在此之前，都是潜能，可能有，也可能只是假象。
对于相对固定的工作而言，勤奋是影响成功的重要因素，特别是像钢琴演奏这类的技能型工作，不排除天分，但更多是时间的付出，而一般意义上成功，则更多的是时间之窗，是不是在合适的时间出现在合适的地点，是不是在合适的时间多了合适的事，然后是倾情投入的勇气和锲而不舍的精神。

问题都是由多个因素引起的，需要止步于明显的答案，因为这很可能只是一种简单的处理，即使进行深入的探讨发现导致问题发生的原因，复杂而难以解决，也不能放弃这种探询，毕竟只有明白了才能有更为深入的理解，才能有全景式的理解，才能在机会来临时，举重若轻，即使是非常明显的问题，也往往需要有这样的认知。

企业存在问题是必然的，关键是是否可以用沉静的心来看待问题，认识到问题，认识问题的范围和影响程度，而加以合理的判断和评估，不幻想着没有问题，把有问题出现的情况认为是问题，如果这样，这才是真正的问题，承认问题的存在，并能够把握问题可能的影响面，择机消除影响问题的重大因素，才可能获得成长和发展。

这里面有一个重要的因素就是勇气，一种勇气是破除迷思，推进自己能够思考的更深刻一点，能够剥茧抽丝，找到导致问题出现的各种影响因素；另外一种勇气就是在了解原因后，敢于行动，而不是幻想着问题会自然消失，而是积极主动采取行动。

“初学者眼中凡事皆有可能，行家心中可行之途无多。”考虑的越多，路径越少，只能是判断哪些可行的可能性较大，那些较小，一切都在变化。

转自沃顿商业评论

在《未知的一面：伟大的领导者如何防患于未然》（What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen）一书中，作者迈克尔·A.罗伯特（Michael A. Roberto）想要帮助领导者在问题变成灾难之前发现问题。他在书中论述了为何问题长期未被察觉、如何在组织内发现一些模式，以及如何避免“一意孤行”，因为它会使高层领导无法看到正在逐渐失控的严重问题。罗伯特是位于罗德岛的布莱恩特学院（Bryant University）的管理学教授。他曾经写过《为什么伟大的领导不把遵从看作答案》(Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer)一书。

以下是从他目前所著书作中节选的一章内容。

“初学者眼中凡事皆有可能，行家心中可行之途无多。”

– 日本禅修大师铃木俊隆（Shunryu Suzuki）

1981年7月17日，两千来人正在美国堪萨斯城的凯悦酒店（Hyatt Regency Hotel）的大厅里参加舞会。当晚七点过后，两座空中行人桥突然发生断裂并坍塌下来，直接砸中大厅里的人群，造成140多人死亡，多人受伤。高层的空中行人桥首先发生坍塌，接着砸中低层的空中行人桥。然后，两座空中行人桥一道坍塌并砸中下方的酒店大厅。整间酒店陷入一片混乱。原本喜气洋洋的舞会瞬间变成了一场人间惨剧。

事后的调查表明，1979年冬天，酒店在施工过程中曾经进行了一次设计修改。经过修改之后的设计加快了工程的进度。但是，设计修改却使吊杆连接的荷载增加了两倍，而吊杆正是空中行人桥的重要支撑结构。此外，这项设计也不符合堪萨斯城的建筑标准，但是在施工中仍然采用了这个有问题的修改。坍塌事故发生之后，密苏里州建筑师、职业工程师和土地测量员委员会提出投诉，许多工程师因玩忽职守和行为不当而被吊销执照。经过法律调解和判决，事故受害者及其家属共获赔1亿多美元。

调查发现，酒店在施工期间就有问题出现，但是并未对问题进行彻底调查。人们对问题的苗头视而不见。比如，1979年10月，酒店大厅的一大块天花板发生坍塌，这是因为吊顶的连接存在问题。当时人们对吊顶的设计与施工进行了检查，但是并未重新审查空中人行桥的设计。另一次问题的预兆出现在项目收尾阶段，当时工人们正在空中人行桥运送材料。有些工人抱怨说，空中人行桥时不时地摇晃和振动，特别是在装满材料的重型手推车经过人行桥的时候。施工经理打消了工人们的顾虑，他们并未检查支撑结构是否存在问题，而是让工人们推着载货推车走另一条路线，绕过横跨大厅上方的空中人行桥。

现在，让我们来看看建筑工程界的另一个截然不同的实例。2007年7月，著名美国建筑工程师威廉·勒梅萨里尔（William LeMessurier）去世，此前不久，他在接受采访时向我讲述了这个著名的故事。勒梅萨里尔是一位德高望重的结构工程师，曾担任位于纽约曼哈顿列克星敦林荫大道和53大街的交叉口的花旗银行总部大厦的设计。1977年大厦竣工，成为居世界第七高度的摩天大楼。之后，在1978年6月，新泽西的一位工程专业的学生前来拜访勒梅萨里尔。该学生的教授要求他写一篇关于花旗银行总部大厦的论文，于是这名学生就向勒梅萨里尔请教关于支撑这座摩天大楼的四根圆柱的问题。这位年轻学生的教授认为结构工程师犯了一个错误：为什么要将圆柱设计在大厦四边的中央而不是四角？勒梅萨里尔认为教授的观点是错误的，并讲述了必须要将圆柱设计在各边中央的道理。他告诉学生，自己为这座大厦专门发明了特殊的抗风支撑体系。勒梅萨里尔还说明了这些吊杆如何抵抗垂向风和侧向风的作用力。

会谈结束后，勒梅萨里尔打算在哈佛大学设计学院开设讲座，给他自己的学生讲授由他发明的特殊抗风支撑体系。在设计圆柱的时候，他遵照纽约建筑标准，对大楼能否抵抗侧向风进行了计算。该建筑标准并未要求对侧向风（从对角方向刮向大楼的风）进行计算，而工程学论著一般不会考虑侧向风对矩形建筑物产生的影响。但是，这名工程专业的学生激发了勒梅萨里尔的求知欲。他决定针对侧向风进行一系列的计算。计算结果显示，吊杆所受的张力比他预计的要多。这个发现着实令人感到不安。

勒梅萨里尔忽然想起自己在几星期前的一个发现。那是一次对匹兹堡的两座大楼的计划进行分析的会议，会议期间，一位承包商提出了抗风支撑设计所需的焊接接头问题，这些抗风支撑与花旗银行总部大厦所使用的非常相似。于是，勒梅萨里尔给他在纽约的办事处打电话，询问关于焊接接头的施工情况。办公人员称，承包商给花旗银行大厦实际用的是螺栓接头；因为伯力恒钢厂（Bethlehem Steel）反对使用焊接接头。这家钢厂认为大楼不需要焊接接头提供的额外强度，而且用螺栓接头还能省下一大笔钱。纽约办事处同意进行改动并将此事告知勒梅萨里尔。在当时，办事处的决策似乎合情合理，因为工程师按照纽约建筑标准的要求只考虑了垂向风的影响。

经过重新计算，勒梅萨里尔怀疑螺栓接头能否承受得住侧向强风的压力。在采访期间，勒梅萨里尔对我说，他本能地意识到，大楼可能存在严重的问题。他觉得有必要深入调查，并且开始担心一次强风会引起大楼的毁灭性坍塌。他坐飞机来到加拿大，与西安大略大学的专家进行讨论。他要求进行一次严谨真实的评估。专家们的结论：侧向风的压力将会超出勒梅萨里尔最新计算的数值。于是，他知道问题严重了。

值得称赞的是，勒梅萨里尔勇于承担自己所犯的错误。他立马通知大楼的建筑师，然后飞回纽约与花旗集团的执行副总裁约翰·瑞德(John Reed)（后成为花旗集团董事长兼首席执行官）进行会谈。勒梅萨里尔对问题进行了简单地描述，随后说明了他的维修策略，如何在不惊动公众的情况下对大楼进行维修。之后，他与花旗集团董事长华尔特·芮斯顿（Walter Wriston）会面。经过几次会面后，维修工作很快就开始了。勒梅萨里尔回忆道，在整个过程中，两位领导人都对他非常客气，并没有因为他犯错而打算对他严加惩罚。很多年过去了，勒梅萨里尔已经成为结构工程界的泰斗人物。人们对他面对自己设计中的问题时从善如流的态度深表赞赏。

上述两个故事让我们看到，当有信息表明存在隐患时，不同的人在处理信息时会采取截然不同的做法。堪萨斯城酒店的施工经理对别人的担心置若罔闻，并且再次肯定专家在此之前做出的判断结果。而工人们又能找谁去说工程专家可能犯了错误呢？不同的是，勒梅萨里尔的求知欲更加强烈，他对当时的问题进行深入研究。面对一个学识远不及自己渊博的学生的提问，勒梅萨里尔决定进行深入分析。他及时地对自己早先的假设和判断提出质疑，将问题一追到底，并获得了公正不阿的专家们的观点。勒梅萨里尔是一位典型的问题发现者。他并不是简单地假设自己的专业判断是完全正确的。当发现问题时，他既没有责备旁人，也没有因为问题的答案可能会令人不安而中止调查。与堪萨斯城酒店坍塌事故涉及的责任人员相比，勒梅萨里尔处理问题的态度显然与之有着天壤之别。

本书内容表明，各级领导都必须培养自己发现问题的能力。我们对七项重要技能与能力进行了深入说明，这些技能和能力是发现组织性隐患所必需的。这些过程和技能将帮助你及早发现问题，而当这些问题浮出水面时，往往就已经为时过晚了。但是，要想成为有效的问题发现者，还需要具备与众不同的思想，而不仅仅是标新立异的行为和能力。此种思想的形成必须先从一定程度的求知欲开始。你必须乐于提问，对熟悉的和陌生的领域抱有强烈的学习态度。

求知欲

“发现问题”需要一定程度的求知欲。你必须不停地思考，永远不满足于对某个课题的了解 – 无论你在这个课题已经积累了多少专业知识和经验。你必须具备探索疑难问题的本能，这些问题可能会对传统知识形成挑战。如有专家认为某个具体的问题已经解决，并提出该主题的理论依据是完整确定时，你必须拒绝迎合专家。也许最为重要的是，你必须乐于对自己先前的判断和结论提出质疑。罗伯塔·沃斯泰特（Roberta Wohlstetter）就美国政府在遭遇珍珠港偷袭之前如何无视警告信号一事进行了学术研究，她指出，人类一般会“执着于现有的信念”。多年以来，认知心理学家提供了充分的证据来支持她的论点。有效的问题发现者不断与这种倾向作斗争，执着于先前的信念。他们的求知欲敦促他们对在旁人看来是“铁定的事实”提出质疑。

有着强烈求知欲的人们会不断地学习新事物，他们对新鲜事物永远充满好奇，不断发现新的情况、冒出新的想法。他们发现，新经验可为其日常研究的熟悉领域提供新视角。实际上，最新的研究表明，新鲜事物能够刺激大脑、提高人们的学习能力。例如，2006年，伦敦大学学院的研究人员进行了一项研究，他们向实验对象展示了各种场景和表情的图片，同时使用精密复杂的扫描技术来分析他们的大脑活动。研究发现，新奇的图片比熟悉的图片更能刺激大脑，即便熟悉的图片具有负面的感情色彩（例如车祸或愤怒的表情）。在另一组实验中，研究人员对实验对象的记忆力进行了试验，他们同样使用了一组新奇的图片和熟悉的图片做比较。他们发现，当新奇的信息与比较熟悉的资料混合在一起时，实验对象能记住比较多的图片，但是当他们在努力记住普通和熟知的信息时，则记得比较少。

埃默里大学的教授洛德瑞克·吉尔奇（Roderick Gilkey）和克林特·凯尔茨（Clint Kilts）指出，寻求新奇体验有助于保持思维敏捷。他们表示：“学得越多，就能学得越好。积极参与新奇和富有挑战性的活动可以利用你的神经可塑性能力，也就是大脑恢复自身的适应性以及提高其性能的能力。”发现问题需要具备应对模糊性的能力，以及不时对看似矛盾的信号进行归类的能力。它要求人们能够从杂乱无章中发现合理性，并且乐于从不同的角度去看熟悉的情况。新的学习经验往往能带给我们新的概念模式，关于如何思考熟悉的场景和新的参考框架的模式。新的体验能动摇我们由来已久的假设。喜欢学习新事物并乐在其中，这种求知欲正是问题发现者最为宝贵的资产。

系统性思考

成功的问题发现者不仅有着强烈的求知欲，而且推崇系统性思考。他们认识到一点，由于人们的忽视或处理不当，小问题往往不会出现。事实上，小错误经常能够反映出组织内存在的较为广泛的系统性问题。有效的问题发现者在发现错误时，并不会急着去追究责任。他们会回过头来质疑产生错误的原因。他们想要去了解的是，究竟是不是一些比较基本的组织问题造成小错误屡屡发生。有效的问题发现者认识到，你可以把那些犯错的一线人员开除，但是如果你不解决根本性的系统问题，相同的错误还会再次发生。在没有发现系统问题的情况下将人员开除，这并不是发现问题，这只能说明你找到了一个替罪羊。

关于领导者需要系统性思考的问题，退役准将杜恩·迪尔（Duane Deal）有着独特的看法。迪尔将军对许多灾难性事故进行过研究。他曾参与调查过10多起航空航天发射事故，在2003年航天飞机失事之后，他前往哥伦比亚失事调查委员会任职。迪尔将军发现，最为复杂的事故的成因不只一个。往往是在许多小错误和问题汇总之后，最后导致灾难的发生。大量学术研究对他的观点提供了支持。迪尔将军指出，当我们发现显而易见的问题、而且这些问题可能会给组织带来麻烦时，我们必须抵制住止步不前的诱惑。要想成为有效的问题发现者，我们必须深究下去。显而易见的问题的背后隐藏着什么？如果是技术问题，我们就要问：为什么会出现这样的技术问题？是怎样的组织环境和领导过失会使这种技术问题出现和长期存在？迪尔将军认为，在寻求组织内重大事故的原因时，我们必须深入调查“小装置之外”的问题。

“由单独事件或断裂的小装置引起的灾难少之又少。因此，在发生重大灾难之后，比如空难和海难，高层领导者必须利用这种机会来对‘整个’组织进行审察。即使造成空难的原因明显是断裂的部件或飞行员的错误，通常还会有若干其他因素。”

健康的偏执狂

英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）曾经写过一本书：《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)。在序言中，他将自己形容为杞人忧天者。他说自己担心所有事情，从生产问题到竞争威胁，以及无法吸引和留住优秀人才的问题。许多问题让他彻夜难眠。格鲁夫指出，他强烈相信“偏执狂的价值”。他觉得领导者必须永远不满足于现状，无论他们有多么成功。他们必须想尽办法与组织内乐于挑战传统思想的和提醒他们坏消息的人员保持接触。

在为这本书做调查的过程中，我采访了Hill Holliday公司的首席财务官凯文·沃尔什（Kevin Walsh），这是美国最成功的广告公司之一。在加盟这家公司之前，沃尔什曾在许多行业中工作过。最近，他帮助一家历史悠久的铜钹生产企业Zildjian重新恢复发展和盈利。在他的职业生涯中，他见识了不少企业经历困境的局面，他知道有许多高层领导在企业发生重大损失之前都未能发现问题。而在那时，问题已经变得异常棘手了，而且事实证明，相应的解决方案也会让企业感到非常痛苦。在问题被察觉之时，公司或许已经进入了下行螺旋通道，而且是不可逆转的。沃尔什进入Hill Holliday公司的董事会的时候，公司创始人杰克·科纳斯（Jack Connors）送给他一些忠告：“在我们的行业中，你必须记住，一切都是租来的，包括我们自己。你必须时刻紧盯前门，因为总有东西会从后门溜走。”沃尔什将这些忠告牢记在心。所有领导者都应当采纳这句忠告所表达的思想。

有效的问题发现者承认，一个企业无论有多成功，一定会存在许多问题，而且往往是深藏不露的问题。有效的问题发现者会承认自己容易犯错，而不会让自己戴上常胜不败的光环。他们是健康的偏执狂，就象安迪·格鲁夫和杰克·科纳斯那样。正如著名心理学家西奥多·鲁宾（Theodore Rubin）所说的，“问题并不在于有问题。问题是盼望没有问题，而且认为有问题才是问题。”

成功的领导者表现出强烈的求知欲，他们推崇系统性思考，而且是健康的偏执狂。他们不会等待问题来临，他们会主动采取积极行动。他们会去寻找问题、接受问题。在办公室里坐等坏消息上门，这不是发现问题的方法。最优秀的领导者知道，速度是至关重要的。问题发现得越早，就越有可能控制损失和及时解决问题。最为重要的是，成功的领导者并不把问题看作是一种威胁，而是一次学习和改进的机会。