创新和创意是企业成长的关键动能。最近的一项重大研究显示，最具创意的企业家均具备五种“发现技能”。

INSEAD教授赫尔∙葛瑞格森（Hal Gregersen）等三位作者经过对将近3000名企业主管长达六年的创新力研究发现，创新者必须具备这五种技能，但不一定要做到样样精通。

一些知名企业领导人好比苹果的史蒂夫∙乔布斯(Steve Jobs)和亚马逊的杰夫∙贝佐斯（Jeff Bezos）都有自己独特的创新优势，因此，葛瑞格森指出，创新企业家不一定是样样精通。Intuit的斯科特∙库克（Scott Cook）有很强的观察能力；Salesforce.com创办人马克∙班尼夫（Marc Benioff）则有很强的人脉；而贝佐斯更善于做各种实验探索；乔布斯的“联想”技能则深邃难测。

虽然作者们把这五种技能称为“创新者DNA”，葛瑞格森说，这些技能其实是“一种习惯、一种实践及一种生活方式”，也就是说这些技能不纯粹是天赋，而是经过练习可后天培养的技能。葛瑞格森指出：“每个人都有其独特的DNA，而在创意方面，我们每个人都有自己独特的一套技能激发灵感，挖掘创新思想。”

对同卵双胞胎的研究显示，只有20%到25%的创造力源于遗传。这“意味着其余的75%到80%来自我们生活的世界中，”葛瑞格森解说，“因此，假设同卵孪生兄弟的其中一人坐在家里看电视，一天没有什么其他活动；而另一人却积极与他人交谈，从和10个人交谈中得到10个不同的观点，并积极参与各种活动，系统观察周围世界，做笔记，拍照和提出各种诸如‘怎么办？’‘为什么？’‘怎么样？’的问题。可想而知，这两个孪生兄弟谁比较有可能产生创意点子？”
葛瑞格森进一步指出：“显然，那个活跃于各种创造性行为的孪生兄弟可能遗传了某些创意基因，但这并不是创意的主要动因。”

五种主要的发现技能

联想

有创意的企业家善于把似乎互不相干的问题或点子连接起来，挖掘新的方向，直到他们找到适合自身企业的创新点子。例如，苹果公司首席执行官乔布斯对书法的兴趣就引致了公司以图形为基础的使用方便的Macs操作系统的产生。“他正是把书法知识和计算机这两个不同领域的构想成功连结起来，为Macintosh电脑屏幕构思了‘所见即所得’的视觉化操作系统。”

观察

葛瑞格森说，有些最具创新能力的企业家是“很细致的观察家”，好比Intuit的创办者斯库克。“我们采访他的时候谈到他如何获得灵感创造Quicken软件。首先他先观察他太太处理家庭财务时所遇到的种种不便，后来他太太购买了一些理财软件，却发现帮助不大，理财过程仍然繁琐。通过对这些行为细节的观察，库克得出了制作有助于他太太‘有效解决问题’的快捷理财软件的构想。”

后来又通过对早期苹果电脑的了解，库克创造了有丰富网上功能、简单快捷的家庭和个人财务管理软件Quicken。该软件一面世即广受欢迎。

实验

线上零售商亚马逊的创始人杰夫．贝佐斯小时候经常在他祖父的农场过暑假。当农场的机器发生故障时，他的祖父就会在杰夫的帮助下尝试自己修复机器。他们会做各种实验，直到机器恢复运作。即使农场里的动物生病，他的祖父母也不求助于兽医，而是自己做各项实验，找医治办法。

“因此，杰夫的成长过程就受这种积极态度的影响，即，面临挑战时自己想办法解决。”葛瑞格森说：“这种敢于尝试的作风后来成为亚马逊可贵的企业文化。”亚马逊最初的想法只是通过互联网在无库存情况下销售书籍。“那是最初的想法。我们忘了他花了七到九年的时间做各种尝试最后建成了拥有巨大藏书量的书库。”就是这样，在经过无数次尝试后，贝佐斯建成了亚马逊独到的商业模式。

疑问

我们工作的核心就是解决问题。一个人也许善于观察或做实验，“但如果他没有任何疑问，就不太可能去观察探索或找出结论；因为他可能从没有想过这些问题。”葛瑞格森指出。

“这些成功企业家都有事事疑问的特质。”不可否认，其中一些在观察能力上比他人更胜一筹，但谈到质疑能力，他们都旗鼓相当，有超强的质疑能力。

“最难忘的是我与宝洁公司前CEO雷富礼（A.G. Lafley）的访谈。在此之前，我准备了一系列关于领导力的问题，并谈到我们正在进行的研究。但在访谈中，他问我的问题远远超过我问他的问题，因为他对我们的研究项目充满好奇。”

另一位典型是迈克尔•戴尔（Michael Dell）。“我曾天真地问迈克尔对于周遭世界他有没有什么特别喜欢问的问题，他立即回应道‘这是一个愚蠢的问题，因为如果我有最喜欢发问的问题，大家早就知道答案了’。所以他的回答是‘面对周遭世界，我总是想办法提出疑问，从与他人谈话中找到新的构想’。我想这就是这些创新企业家都拥有的特质。”

建立人脉

通常，谈到建立人动脉，人们就联想到工作、职业或是社交生活。在创造力方面，建立人脉有着新的定义。“创新者刻意接触那些与自己观点不同的人并与之交谈，从而扩大自己的知识范畴。”葛瑞格森说。

他指出，富有创新和创意精神的企业家通常喜欢与那些与自己“观点完全不同的人”建立联系，定期与他们讨论想法以获得“完全不同的观点”。这种人脉不分性别、年龄、行业、国籍甚至政治信仰。“因此，并不存在谁是谁非的概念。创新者通过建立这样的人脉关系获得崭新的观点。”

“不过，创意并不是在交谈中招之即来。有时，交谈只是加深了他们自己的见解。” JetBlue航空公司创办人、现任巴西Azul航空公司总裁大卫•尼尔曼（David Neeleman）就在与一名公司职员交谈时获悉该职员得大费周章地把票据交给乘客以便他们塔乘本公司的飞机，于是产生了无票据机票或电子机票的创新念头。“因此，那次与员工的交谈使他获得不同观点并促使了创新思维的产生。”

颠覆性创新

这项研究的另一名合著者克莱顿•克里斯滕森（Clayton Christensen）是一名研究颠覆性创新的专家。葛瑞格森称，这促使他们致力于挖掘“以创新颠覆行业”的几大企业的成功根源。他们列出了全球最具创新公司的名单，并着手采访这些公司的总裁或创办人。

接受采访的有戴尔等人，其中一个问题是：“你们创办戴尔（或亚马逊等）时最初的想法是什么？”他们发现，几位创新企业家对这个问题的答案大同小异。

于是，他们以实验技能等基本技能为基础制定了一项评估，并对“数以千计的企业家和企业经理人”做了评估，“我们发现那些拥有这些技能和思维方式的人通常都能在生产程序、产品和服务上带来新的突破；并能在公司内外部鼓励创新、积极发展新业务。而这通常都使公司获益匪浅。”

“这些人引导创新的核心动力在于他们不满足于现状，努力用自己的方式进行变革，让世界对于自己和他人变得更加美好和舒适。当然，在此过程中他们敢于承担风险，挑战自己。”

虽然大多数企业的决策并“不重视或支持这类探索行动”，一些企业却例外。例如，宝洁公司的市场营销员平均每月花12小时观察客户行为。 “他们觉得这样做很有成效，从中也获得不少创新思维。其实观察客户行为很容易，但我们在调查中发现很多公司却做不到。”

锻炼并培养技能

葛瑞格森说，这五种“发现技能”听起来是“本能”，但当付诸实际行动时，却与本能不一致。这是因为现实世界“不重视这些技能”。

那如何培养这些技能？专家的建议是：像孩子一样充满好奇。“当然花所有的时间来培养这些技能是不实际的。我们毕竟是有事业的大人。但最好每天花20%的时间，像四岁小孩一样就周边世界提出各种问题。“这些技能通常就是每个四岁小孩的本能。他们每天总有问不完的问题，而且对每个人都有不同的问题。”

“这种充满好奇、善于提问的精神每个人在四岁时都有，但慢慢长大上学工作后，这种可贵的精神却流失了。”

庆幸的时，这些技能并不是一去不复返，“我们可以从提问开始，重新培养质疑精神。”

他建议每个人身边带一本日记，如果有什么问题就记下来，每天花几分钟时间来思考这些问题。一个月后，“你的问题将有所不同，你对问题的理解也将日益深刻，而付诸的解决办法可能是以前想都没有想过。”

观察别人的时候最好也做做笔记，“不妨问问他们：从中学到了什么？印象最深刻的是什么？最感兴趣的是什么之类的问题。如果和别人交谈，最好找一些与自己不同类型的人，比如来自不同楼层、不同办公楼、不同公司或不同国籍的人。这些都很容易，但遗憾的是很多人不愿在这方面花时间。”

“在培养这些技能的同时慢慢就养成了一个习惯，”葛瑞格森说，“这就是创新企业家的与众不同之处，正是这种生活方式造就了他们今日的成绩。对于那些还未能在创新领域取得突破的人，不妨也尝试尝试。”

要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻，不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。

决断如此之难，已至于有些人会采取类似鸵鸟的方式埋头不见，或者只是依据惯性前进，而对外部环境的变化熟视无睹，自欺欺人，一般的决策方式来自于信息和思维方式，信息可以随着事务的开展而不断细化，不过不管怎样，都不可能简单依据信息做出逻辑的判断，成功或者失败本身只能用成功或者失败来证明，每一个人在做出判断时无不是采取自己可以理解的方式进行判断，但是成功或者失败只能由未来来证实，当然单一方式不能证明什么，也不可能一劳永逸，一次大的决断在加上有无数细小的努力才可能是决定的目标逐步成为现实。

每一个人在做出决断时都是对未来表现出迷茫、不确定，这个流沙的世界，再也没有坚实的土地，一切都仿佛像流沙一样，随着风、随着水变动，只不过变动发生的时间范围不同而已，当然，怀着一劳永逸的想法本身就是有问题的，没有事情可以完美，也就没有事情可以一次确定下来就不会再更改，只不过我们总是要抓大放小，把那些细微的变化不予重视，怀着的思路也许可以无所畏惧，而无所畏惧则给你力量，你可以看到任何人与你一样，都是这样不断的判断，不断的前行，然后才有了一些结果，这些结果也像买回的桔子一样，放久了就是霉变，失去自身的美丽的光泽、口感和营养。

真的勇士，敢于直面淋漓的鲜血，敢于正视惨淡的人生，这个是特殊环境的语言，但真的勇士，一定可以直面并接受这种的不确定，每时每刻都在收集信息，做出判断，并在思想上已经像捉兔子的鹰的一样，从更高的层面上来看待这种不确定性，并且把这种不确定性融入到自己的思维方式中，一方面在做出决断前会尽量收集信息，为自身的决策提供信息基础，另一方面在做出决策后也会关注收集一些信息、现象来印证自己的判断，并依据自身的原则、目标的原则不断修正、调整，使得这些决断能够朝着自己的目标方向演进，实现自己的目标。

如果能够明确哪些信息是对自身决断有重要影响的信息，如果能够客观看待自己收集掌握的信息，那么比照自己的目标，自己必须坚持的原则，这样的话，也许决断没那么困难，当然把不确定当做乐趣，当做变量，也许会更加快乐！

有计划、有系统、有纪律的学习是可以不断提升自身能力的学习，可惜我们大部分人更多的是从个人兴趣上出发，在系统、纪律上明显不足，虽然说开卷有益，但是在效率上却是一个损失，而现在单单的开卷在信息爆炸的年代显然不够，我们的问题很多时候不是开的太少，而是太多，导致集中度不够，不够系统，反而延缓了自身的成长，但是要规矩自己的行为，使之有计划、有纪律，显然又是一件不太容易的事情，而学会听，学会说，能够有效合理地表达自己的意思，显然是更高层面的要求，也应该是每个人孜孜以求的目标，下面张忠谋先生的文章。

“终生学习”里包括阅读，而且占了终生学习里一半的分量，不过终生学习并不是所谓的“活到老学到老”，那种每个人都可以做，我所指的终生学习是“有计划、有系统、有纪律”地在阅读。

什么叫有计划？就是要先订计划。至少应该是半年的计划、一年计划，甚至是更长的计划。每个人生的阶段都有许多计划，例如我进入半导体业以后，我本来是学机械，那时已经有MIT（麻省理工学院）的机械硕士学位，但是我连晶体管是什么都不知道。进入半导体业的头一个计划就是苦读半导体，以后一生都在延续，因为我一直都在半导体业，只是苦读半导体相关内容的程度减低了，因为别的东西我也要学。

系统常常是整套的，比方说我从大学起就在想，我不会去做教授，我要做经理人。做经理人是有一套要学的东西，要懂得看财务报表、要懂得股票市场……这是做经理人一定要的。假如那些你都相当熟了，那就把自己的视野再推广一点，关心国际情势之类的。

那些文学啊、诗词啊，我从来没时间看。我的阅读系统里最初是半导体知识，后来，尤其是最近10年、20年，就变成世界级CEO所该知道的东西，有些世界级企业的CEO就只是CEO，不是世界级的人（笑），但有不少的确是世界级的人物，他们不仅关心公司本业的事，也知道世界经济，地缘政治，这都是世界级的CEO应该知道的。

有纪律，就是自己每天有多少时间就读多少书。台湾一般应酬占的时间太多，你若是把应酬出入的时间也算进去；当然吃饭是要吃，但吃饭休息，一个小时也就够了，那你就省了两个小时，可以用来阅读及思考。

终生学习的另外一半就是“聆听”。

聆听是能够从他人那里学习，当然对方也要从你这学习，朋友也好，甚至是开会，你都能学到很多，这常常是比阅读的效益更大，所谓“听君一席言，胜读十年书”，茅塞顿开，正是如此。

我觉得每个人都很需要“听”，而听是太被忽视的艺术，绝大部分人不善于听，假如他们真的能听会更了不起。若一个人常常打断你，你就知道这个人大概不会听了，也没耐性，这种人往往很聪明，因为他以为已经知道你会说什么了，尤其碰到我这种人，讲话比较慢，就常常被打断。很聪明的人常常打断我，帮我讲完了，可是他90%是猜错了我想说的话，那他就失去了学习的机会，当然我会纠正他，但也不是每次都纠正。

还有一种情况就是常常对方只要跟你意见稍微不同，有点批评的意思，这个人的态度马上就转变为防守的立场，想要反驳，那就更失去学习的机会了。

要阅读的东西太多了，选择非常重要，不然效率也不高。读书的方法我也很老实，不太赞同速读，因为我认识会速读的人，都是读得很多，但了解很少。

接着是“独立思考”。不论别人告诉你，或你从文章上看什么，不要马上就相信。你要想想看，他讲的话，举了什么证？他举的证是否有偏见？他可能举了某几个例子，但不举别的。就算他举了蛮好的例子，但那些证据是否导引到他的结论？

我觉得一般人的独立思考比终生学习更缺乏，这两个习惯从年纪轻时就要养成，尤其是独立思考。终生学习即使是中年以后才养成还是有可能的，但是一个人学习的效率，的确会随着年纪增长而降低。

独立思考也要看你有多少数据，如果你看的东西很少，那你独立思考的材料也很少，不过我刚才讲的态度仍然很重要，不要人家讲什么信什么。我强调两点，一个是“听的多、看的多，独立思考的能力就强”，任何一件事你会听到两面、三面不同的结论，那你独立思考的材料也多了。第二点是“态度问题”，也就是“critical thinking”；独立思考直译成英文是“Independent thinking”，但我觉得“critical thinking”会表达得更传神。
张忠谋给年轻人的11项建议

1. 养成健康的生活习惯。一个人没有健康，那连未来都不必谈，尤其是运动，我认为经常运动的习惯是健康生活的一部分。

2. 培养志愿。如果能够提早拥有一个志愿，就能够把握人生的方向，并及早在那一方面的学问开始下功夫。

3. 效率学习。投入专业领域的学习分量只要一半或2/3，另外的一半到1/3，要花在跟你的志向有关，但不见得是专门领域里的部分里，才有成效。

4. 切勿不求甚解。千万不要只是背书，而是彻底了解内容与深意，因为人生就是考试，而这场考试是需要透彻理解的。

5. 独立思考。不要人云亦云，要懂得反向思考，得到自己的论点。

6. 学创新。如果你做足了前面的三到五项，那么创新就不只是天分，也是能够培养的。

7. 学好中文。在此强调的是“听”与“说”，要懂得“如何聆听”与“如何表达”，这两点不但要改善，更要加强。

8. 学好英文。无疑英文在这个世界上是非常重要的能力，我认为要注意在“读”与“听”的方面，这是很多年轻人普遍的弱点。

9. 学习世界。因应全球化与竞争白热化，学习世界方能“知己知彼、百战百胜”。

10. 学演讲、学辩论。这与学习中文跟英文都是有关的，跟强调的“聆听”与“表达”也是有关的。

11. 做一个“诚与信”的人。这是最重要的一点。“诚”就是不说谎，“信”便是说到做到，如此才能在社会上提升，继而能够与他人既竞争又合作。

越难管的业务，越依赖于对人性的洞察，以此为基础才能衍生出相应有效的管理方法，管理根本上而言还是实践的事，在高度抽象的意义上存在着科学，而在具体而微的细节上，或者说更广大的意义上，可能还是人性的理解。

你能管好一个食堂吗?

食堂管理难题

有人可能说，如果我是食堂的老板，食堂采购就是我管理的重点。必要的话，可以采取如下措施：

“我、我老婆或者我的亲信亲自去买。”

可是这样一来你不就成个体户了吗？你的食堂公司还能做大吗？如果再有第二个、第三个食堂你怎么管？再说了，别以为亲信就不会骗你的，人是这个世界上最高级，也是最易变的动物。在缺乏监督和约束的环境中，你老婆都会藏私房钱。一个深圳制衣厂老板自嘲地跟我说：“自从我丈母娘管了食堂后，我小姨子和小舅子家里就从来不买菜了。”仅靠亲情管企业是不行的。

“那我就派两个人去买，一个买，一个监督。”

可是管过企业的都知道，在现金交易，无发票，并且质量和价钱每天变化的菜市场中，采购者抵御诱惑的能力很差，靠人盯人不可靠的，因为两个人可以很快达成攻守同盟。我见过有的公司甚至还用三个人去买菜，两人负责买，一个人复秤。结果怎么样？除了整天吵架之外，仍然不解决问题。更关键的是：千万别忘了，你经营的可不是什么暴利生意，一个人能干的活，三个人干，你的饭菜成本怎么能下来？

“那我就采取轮班制，每次去买的两个人都不同。”

一看你就是不懂食堂生意。千万别小看油盐酱醋青菜土豆鸡鸭鱼肉这些人人都知道的东西，它们的采购可是很专业的活，不信你问你老婆和你妈。一个不懂菜市行情的人往往会让小贩骗秤和欺价。如果你为了防止贪污，买的东西质次价高，你的食堂生意还有竞争力吗？

“那就采购的人固定，监督的人轮换。”

可是一个不懂行的人怎么可以有效监督一个天天采购的人？他可以非常容易地同供应商表演完美的双簧，让监督的人成为聋子耳朵。不仅如此，犯罪心理学证明：监督越严厉，人的犯罪心理越强，监狱就是最好的证明。采购者每天被不同的人盯着，这对采购者实际上是双重人格侮辱，因为它的假设是：一你不仅会贪污；二你还会拉别人下水一起贪污。如果你被这样假设了，不贪污都对不起自己了！还谈什么发挥主观能动性，同小贩斗智斗勇买便宜的青菜茄子猪肉粉条？

“那我就公开招标选总供应商。”

这又是外行话。的确一些大餐馆或饭店对饮料烟酒和粮油等商品采购用总供应商独家采购制度。这是因为这些商品是标准产品，而青菜土豆鸡鸭鱼肉是非标准产品，质量和价钱每天都可能变，你怎么制订标书？谁能预测，8月猪肉上涨10%，9月山东黄瓜大丰收每斤只卖1角？因此，即使你有总供应商，还是要有人知道行情，因为这些青菜副食可是你食堂成本的大头。

看到此，我估计很多人开始纳闷：这么简单个食堂生意，管理竟然如此复杂?! 这就对了，因为你是外行。如果一个真正管过食堂，而且成功管理过食堂的人，这个问题对她（他）就是小菜一碟了。这就是管理永远是具体的道理——外行不能管内行。

开源节流

一次偶然的机会，我碰到一位真正管理过食堂的老板，他的一席话让我茅塞顿开。

我问他：“你的食堂采购由谁负责？”

他说：“看买什么。需要每天买的青菜副食由大师傅负责，不需要天天买的粮油酱味招标采购，清洁用品等杂项由食堂经理买，炉灶器具锅碗瓢盆等固定资产（他的定义）由我亲自负责。”

我又问：“大师傅去买菜有人监督吗？”

“没有，我们只监督买回来的东西是不是短斤少两，因为很多东西是大师傅去市场订，供应商给送；送来的东西由厨房小工复秤记录。”他说。

“不怕大师傅吃回扣吗？”我问。

他说：“不怕。这个食堂是物业公司的，每人每天只是7元钱的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有4元钱。大师傅要用4元钱，买回能做四菜一汤的材料已很不容易了，哪里还有吃回扣的缝儿？另外，我自己偶尔也逛菜市场，市价比较清楚。再说，他能不能吃回扣，根本不是我管理的重点。”

嘿。我很奇怪，问：“为什么？”

小老板说：“我做生意先讲开源，后讲节流。因为一个生意得先有营业额，后才能有利润。我的重点是如何让吃饭的人满意，他们满意了，他们公司才能给我续约。他们满意了，我同公司谈伙食承包费、水电费和客人招待费才容易。”

“怎么才能让他们满意？”我继续问。

“这些保安都是从农村来的小伙子，肚量大得很，要让他们满意首先得保证他们能吃饱。可是每人每天就这么点伙食费，怎么才能让他们吃饱？因此，必须精打细算。比如，不要买刚下来的新鲜菜、不要买质量好的菜，尽量买过季菜、处理菜；不要买活鱼，要买死鱼；不要买里脊肉，要买肥肉……买这些东西可不是一般人能买的，必须是做菜的大师傅。大师傅在菜摊看到便宜菜和肉时，脑袋里马上就能想像做什么菜，因此在讨价还价时，他可以立即作决定。否则买菜一个人，做菜一个人，天天得吵架。做餐馆的人哪个不知道，凡是有人投诉饭菜质量，大师傅一定会先找原材料质量不好的原因。所以我必须把这个权力交给大师傅，让他能像我妈妈那辈子的人一样，会过穷日子，用一点点的钱变着法让一家人尽可能吃好。可是大师傅不是我妈，得鼓励他才行。怎么鼓励？食堂就餐者每个月对饭菜质量有评分，评分越高，大师傅奖金就越高。”

目标管理：将军赶路，不追小兔

我靠在沙发上的身子不由自主地直了起来，这个不修边幅的小老板开始让我肃然起敬。我继续请教：“可是我的经验是：吃饭的人个个都是陈世美，新厨师做的饭菜，刚开始都挺好吃，可是吃着吃着就烦了，评分也就低了。”

“那你要分析，就餐者对什么最在意？这个食堂吃饭的小伙子们对饭菜不满意，主要是分量上。我刚接手这个食堂时是，他们半自助餐。可是你知道了，凡是吃自助餐的人，都是眼大肚子小；尽量多要，吃不了，不是硬撑，就是偷着倒。食堂员工怕后边的人不够，就尽量少给，结果总吵架。做食堂的人都知道，合餐一定比分餐省；可是分餐卫生，方便和时髦，所以一般公司食堂大都采用分餐。可是你得看你的食客是什么人？如果都是白领当然要分餐了，人得先吃饱后吃好。于是，我终于说服物业公司把分餐制改成合餐制。我的条件他们不能拒绝，八人一桌、四菜一汤、公筷分菜、凑齐再吃。结果满意度一下子上升10个百分点。

“不仅如此，要想少花钱吃饱饭，只有一招——多吃饭少吃菜。我和大师傅在制定菜式时就想方设法，让中午和晚间每顿饭都必须有一个口味重，能下饭的菜。比如：梅菜扣肉、红烧鱼、腌菜炒大肠、麻婆豆腐等。做这些菜必须多放油、盐、酱油、味精、调料，所以原材料也就不用很新鲜的，要知道死鱼比活鱼价钱差一半。

“你看这才是我抓的重点。这个公司换过3个食堂外包，我们是最满意的。现在他们总经理也经常在食堂吃饭了，这几个月物价高涨，他还主动问我需不需要加钱。”

我目不转睛地看着他，心想：管理者都懂目标管理，可是几个目标一打架，往往就把大目标忘了——很多企业为了防止吃回扣，把员工的积极性也搞没了。这个小老板显然是个能将军赶路，不追小兔的高手。

管理客户期望

小老板见我真心请教，很有些自豪，继续说：“做餐饮的人其实不怕投诉，因为顾客投诉的都是一些能看得见的毛病，这些毛病都好改，难就难在食客的口味上。黄老师，你说得对，经常吃这几个菜谁都烦了。这就是为什么餐馆不断换厨师和推新菜式的原因。可是我们做食堂比较惨，因为大部分员工没选择，只能在这里吃。于是他们往往把对饭菜的厌烦通过别的事情爆发出来，比如饭菜质量问题和服务态度不好。其实，每个人都有家，你妈也就能做那几样菜，你怎么不烦？在外面跑来跑去，回到家一吃，还是你妈做的饭菜可口。所以我做食堂跟别人不一样，别人都希望职工每天都来食堂吃饭，因为多吃一天，做食堂的人就多赚一天钱。我承包任何公司食堂，我都要求公司同意食堂每星期关一天，因为我的员工也要休息。其实真正的原因是，我要让那些整天在食堂吃饭的员工自己做一做，或者到外面饭馆换换口味，对比一下价钱，这样他们就知道我的饭菜物有所值。我有100%把握，他们用7元钱在任何地方，包括自己做，绝不可能比在我这里吃得好。”

我真的遇到高人了，不知哪个管理大师说的：“营销的第一准则是管理客户期望，而不是仅仅满足客户。”看来这个只有中学文化的小老板是个无师自通的大师。

顺应人性和自然规律

我继续问：“很多食堂采购都让老板费脑筋，往往用很多方法去控制。他们的担心也是有道理的，每个人的菜金再低，几百人加到一起，一年下来细水长流也是一笔不小的数。你为什么对你的大师傅那么信任，他是你的亲戚吗？”

小老板笑了：“我在深圳经营四个食堂，我哪里来那么多能做饭的亲戚？其实菜市场采购吃回扣的事，都是那些公司自己办食堂的人做的事，为什么？管食堂的人不懂行，再加上管食堂的人往往是什么行政部经理，他们还有很多别的事要管，不可能在食堂上下那么多工夫。这些大公司以为靠什么鬼复杂的程序、制度和人盯人监督就能解决回扣问题，那是瞎掰。同样是菜心，有的是今天刚从地里摘的；有的是前天摘的，淋上水都是新鲜的，你怎么监督？一副猪下水上午卖30元钱，到晚间5点以后就10元钱了。如果采购的人想给你省钱，他会跟摊主说，有剩下来的下水给我送来；如果他照章办事或心情不顺，你就要花30元。再说了，逢年过节供应商送他一条烟，下来的新鲜水果送他一篓，这些事你能管得住吗？更关键的是你需要管吗？所以管不来的事，就不能硬管；要换着方式管才行。我能管的是每人4元钱的菜金，你给我做出让吃饭人满意的四菜一汤；如果在这个前提下，你还能吃到回扣，那就是你的本事；如果你真有这个本事，你小子就不需要当大师傅了，你可以当食堂老板了。为什么，因为你能管好大师傅。”

大多数人只知道“治大国如烹小鲜”，而不知道这只是半句话，其实老子的意思是：管理者如果能顺应人性和自然规律，治大国就如炒一碟小菜那样容易了。这个小老板显然是知道老子整句话的人。

让所有人都有点小权

我又问：“粮油酱味不是也会影响饭菜质量嘛，为什么不归大师傅一起采购？”

小老板狡黠地看了我一眼，说：“这就是我的特殊管理方法。别的公司采购都统一，我就要分散。我认为一个人过手的金额越少，贪污的可能性也越小，不信你看那些大贪污犯都是权力大的人。为什么？过手金额太大，掉一点小渣对人诱惑就很大。我不知道为什么有些公司非要把所有东西都集中起来采购？不仅如此，其实很多东西，买的人不如用的人懂行。

“所以我把采购权分开。把需要采购的东西，首先按性质分。是标准产品不管金额大小，能招标的就不独立采购，比如：粮油招投标，盐味精酱油醋这些东西虽然金额小，也招投标。这叫什么？尽可能不诱人犯罪。现在买十瓶啤酒都可以讲价，所以要尽可能把漏洞堵上。不能投标采购的，比如副食青菜，不论金额多大，要直接交给最懂行的大师傅。为什么？除了上面说的原因，我现在经营四个食堂，最高的伙食标准是每人每天20元，最低是7元，它们用的原材料都不一样，放到一起采购只能顾此失彼。扫把抹布员工制服这些杂品由每个食堂经理购买。这样人人负责一部分，不仅能买到最合适的东西，每人买的品种少、金额小，稍稍吃点差价，就容易暴露出来，比如：别的食堂拖把5元钱，你买的拖把10元钱，你能不心虚吗？

“人这种东西，别人怎么管都不如自己管自己。我这样做还有一个原因，谁都知道买东西是个好活，被人家敬烟敬酒还请吃饭，还有可能拿回扣。可是好事就要尽可能大家都有份，不能我整天烟熏火燎，你整天在外面风光，否则就会引起嫉妒和流言蜚语。如果把权力分散开来，大家都可以沾光还可以互相监督。当然我也不是为了分散而分散，该集中的我还是要集中，比如：我把粮油酱味的招标权下放到一个食堂经理那里，由他代替其他五间食堂采购。当然招标是轮流坐庄，下一年由另外一个食堂的经理负责。

“别人的老板都说：员工都想少干活多拿钱。我看不是，我觉得员工是想少干不好的活，比如洗菜擦地这些脏活和累活。如果让洗菜的小工监督过秤，不给他们钱都高兴干。为什么？不仅能到厨房外面凉快凉快，喘口气抽口烟，掌握秤杆子还能受到别人尊敬呀。他不仅需要复秤，还要记录；短秤了，还要找大师傅对证。是人，哪个不想有点权力？所以我的原则就是让所有人都有点小权。

“人有权无责、有权无法都容易乱来。洗菜小工抽别人几根烟是小事，上万斤米面的采购就容易出大事。所以我虽然把米面的招标权力交给食堂经理，但是招标必须按我制定的方法招。我们的招标结果事先任何人，包括评标者都不可能知道。因为我们做的是吃的生意，入嘴的东西不能只斗价钱低，否则斗来斗去，什么毒米就混进来了。因此我的招标方法永远是：第一，至少有四家无关联的供应商投标；第二，必须有一家新的供应商；第三，中标者是最接近四家平均价钱的投标者。任何人违反这个规则，就等于犯了法，你必须要交代清楚。”

老板越说越兴奋，我也越来越觉得他很神。我问他：“你以前做什么的？你这些招都是自己想出来的？”

他说：“我今年45了，年轻时当过兵，后来到政府机关开车。再后来到深圳打工，打来打去也打不出头，就自己做生意，没有大本钱，就在工厂区开了间小饭馆，结果就开成了食堂。我都是在过程中悟出来的，控制吃回扣，靠人管人不管用；要从源头控制；要把大权化成小权控制；要用规则法律控制；要让人自己控制自己。”

任何一次变革、变化都是弱者索要权利的过程，身居高位而富有道德能够主动变化的人是稀有物种，大部分的变革是一个博弈的过程，有和平的解决，也有暴力的解决，制度的设计必须考虑他人的基本需求，而不能仅是一种约束，制度或是对现实活动的一种规范，但更多的是利益的平衡，以这种平衡的方式来实现双方的对话，以谈判、协商代理冲突，从上而下的指导和从下到上的推动固然是一种美妙的方式，但这种平衡的把握却往往会呈现出一种后滞，要么是指导太早，向下无法推动，要么是下面已经推进，而上面还未将此纳入视野，好的情况是有一种信号传递方式，容许信息有少许的延迟，但必须有人能够掌握的这种延迟程度，而这种掌控，放在一个大的视野上，又不可实现，因此更多的时候，只有索要权利的人多了的时候，才会加强这种信号，才会驱动这种变化。